Om de wortels van de organisatie te kunnen plaatsen, gaan we terug in de geschiedenis. Digitale Transformatie is voor onze organisatie geen modewoord en al vanaf het begin (eind jaren ’80) een belangrijk deel van het DNA.

Entrepreneur en partner Jack van Praag is van 1986 tot 1999 eigenaar van PAC en eindverantwoordelijk voor ICT-dienstverlening in de finance, logistiek, industrie, overheid, agri en food. In 1999 wordt PAC verkocht aan Imtech N.V. waarvan hij tot 2004 algemeen directeur is.

Eind jaren ’80 leert Jack Tony Koeleman kennen, die al snel partner van PAC wordt en mede-bedenker en -uitvoerder is van software-oplossingen voor complexe vraagstukken. In deze opgaven is de balans tussen propositie, imago, bedrijfscultuur en vraag uit de markt van belang.

Delftse School voor Bedrijfskunde

Jack: “ECT (Europe Container Terminals), NedCar, Greenery, Van der Hoorn, Shell, Rabobank, Van Lanschot, ING, Nederlandsche Bank, KPN, Interlloyd, IND Vreemdelingendienst. Het is aardig om een aantal cases uit te leggen maar ik denk dat het goed is om daarvoor eerst de basis en het kader van Mission Matters uit te leggen.

In de jaren ’70 studeer ik aan de TU Delft, in de tijd dat er ideeën spelen die uiteindelijk landen bij MIT (Massachusetts Institute of Technology, een van de meest prestigieuze technische universiteiten ter wereld en gevestigd in Cambridge, bij Boston).

Mijn docenten aan de TU zijn Pierre Charles-André Malotaux en Jan in ’t Veld en zij ontwikkelen een eigen benadering voor organisatieproblemen, inmiddels bekend onder de naam Delftse School voor Bedrijfskunde. Een onderdeel en basisprincipe hiervoor is de systeemtheorie, een reactie op de evolutietheorie van Darwin en ontstaan in het begin van de 20^e eeuw. De serieuze ontwikkeling van de systeemtheorie als vakgebied begint iets later, in de oorlogsjaren.”

Achtergrond: Wie in deze interessante materie wil duiken, doet er goed aan de pagina op Wikipedia te bezoeken en kennis te nemen van de uitgangspunten. Denk aan uitwerkingen zoals de Kwaliteitscirkel van Deming (zie illustratie), de werkwijze zoals deze vanaf de jaren ’60 bij Toyota is doorgevoerd en Zero Defects (ZD) van Philip Crosby.

Digitale Transformatie

“Deze, toen revolutionaire, grondbeginselen worden onderwezen tijdens mijn tijd aan de TU. Ik combineer hun colleges met een studie informatica. In de wijze waarop zij beschrijven hoe bedrijven systematisch te moduleren, herken ik de basis van informatica. Want informatie is een soort driver in een bedrijf. Als je een bedrijf beschrijft, beschrijf je in feite ook de informatiestromen.

De methodiek die mij 40 jaar geleden onderwezen is, geldt nog steeds. Het enige dat toen anders was, is de manier waarop de informatie anno nu wordt overgebracht. De mechanismen en de basisprincipes blijven dezelfde: wat is informatie, wat heb je nodig om te beslissen, waar gaat het om?

De functies waarmee je de informatiebehoefte vervult, zijn dramatisch gemuteerd. De behoeften en verwerking ervan niet. De manier van moduleren is eigenlijk niet veranderd en dit is de basis geweest van mijn ondernemen. Informatie is een weerslag van processen, aldus Bas Brussaard (automatiseringspionier uit de jaren ’60 en ’70, de goeroe van mede-partner Tony Koeleman.”

Automatisering van processen

“Wie 30 jaar geleden zag dat informatie een dynamische stroom is door een bedrijf, verzon toen al de principes die opgang maakten en doorontwikkeld werden, namelijk dat een informatiestroom een trigger is die leidt tot activiteiten. Zo kom je al snel uit bij het begrip Digitale Transformatie en begrijp je dat je bedrijfsfuncties en -processen kunt automatiseren. Dat was toen nog geen gangbare denkwijze want automatisering stond in de jaren ‘80 met name voor data-opslag. Je kunt het je nu bijna niet meer voorstellen…

Automatisering begint met ondersteuning van administratieve processen (door computers) en in de jaren ’80 neemt procesautomatisering een vlucht. Dat vond ik interessant. Mede door de komst van de pc krijgt die ontwikkeling momentum en met die vaart hebben we nog steeds te maken. Toen ik begon was een computer zo groot als een kantoorkamer.

Met de komst van de pc wordt het ineens mogelijk om lokaal computerkracht toe te voegen. In mijn bedrijf PAC, Productivity Automation Concepts, zat het principe van procesautomatisering nota bene in de naam. Vanaf dat moment ben ik bezig geweest met verbetering van productiviteit door automatisering. Dat leek pretentieus voor iemand van 31 maar het werkte toen, en het werkt nog steeds.”

Meer succes met ondernemen

“De toepasbaarheid van automatisering was voor dat moment heel beperkt en werd ineens betaalbaar, behapbaar en dus ook bereikbaar voor bedrijven. De mogelijkheden groeien vanaf dat moment exponentieel. Ik kijk vanaf dat begin naar werknemers, producenten, toeleveranciers en afnemers hoe ze werken en wat ze nodig hebben om meer succes te hebben met ondernemen.

Tot op de dag van vandaag zijn er drie elementen om rekening mee te houden: psychosociale systemen, informatica en de processen moduleren. Het gaat altijd over mensen, over het creëren van een dienst of een product en hoe je informatie naar je hand kunt zetten om dit zo goed mogelijk te doen. En om de harmonie en afstemming.”

“In 1995 komt het boek ‘The Discipline of Market Leaders’ van Michael Treacy en Fred Wiersema uit. Zij introduceren de driehoek die de verhouding aangeeft tussen ‘Customer Intimacy’, ‘Product Leadership’ en ‘Operational Excellence’. Wij omarmen dit businessmodel en werken sinds die tijd met ons eigen schema ‘mens, proces en informatie’. Bedrijven die leading willen zijn met hun product of dienst moeten een keuze maken tussen de twee grootheden ‘Customer Intimacy’ en ‘Operational Excellence’.

In de jaren ’90 waren er een aantal disrupties, met name in de retail en de luchtvaart – in 1995 werd EasyJet opgericht, vanaf 1994 vestigt IKEA zich verspreid over heel Nederland – en vergelijkbare bedrijven kozen uit het genoemde businessmodel van Treacy en Wiersema voor ‘Operational Excellence’, en legden daarmee de nadruk op betrouwbaarheid en consequentheid.”

Nieuwe oriëntatie voor automatisering

“Dit vernieuwende businessmodel maakt 20 jaar lang opgang. Tot er rond 2010 een nieuwe disruptie plaatsvindt, namelijk dat je met de hulp van internet zowel ‘Customer Intimacy’ en ‘Operational Excellence’ kunt bereiken. Dus processen optimaliseren en op de huid van de klant zitten terwijl je de markt het beste product aanbiedt.

Dit zie je op dit moment de Amazons, Bol.coms en andere grote spelers in de retail doen. Zoals altijd gaan en zullen kleinere bedrijven volgen, zowel in gedrag en strategie als in gebruik van software. Ook in de b2b. Dit komt omdat de kosten voor toepassing van internettechnologie in de afgelopen tien jaar bereikbaar zijn geworden. Er staan nu zulke krachtige computers in het centrum van de cloud die je low cost kunt inzetten dat heel veel bedrijven daar gebruik van maken. In feite dankzij informatica-reuzen zoals Google en Amazon.

De behandeling van data blijft cruciaal voor succes. Wat je veel ziet is dat bedrijven vervallen in de valkuil van opslag; eigenlijk zoals veertig jaar terug met het begin van de moderne automatisering ook het geval was. Het lijkt een instinctieve reflex. De echte keuze van bedrijven om vanuit het hart van hun bedrijf internet-technologie – dus informatica – toe te passen, zie ik pas sinds een jaar of acht goed van de grond komen, omdat de adaptatiegraad bij het grote publiek aanvankelijk nog gering was. Die is sinds de introductie en massale omarming van de smartphone enorm toegenomen.

Er zijn geen early adopters meer. In feite is zo goed als iedereen klaar om deel te nemen aan de digitale transformatie.”

Elke twee jaar een verdubbeling

“De processorkracht is inmiddels zo goedkoop dat schaalbaarheid geen issue meer is. De Wet van Gordon Moore is binnenkort uitgewerkt. Daarnaast lijkt het wantrouwen in digitale techniek en diensten afgenomen, terwijl het omgekeerde juist nu relevant zou zijn. Ik pleit al jaren voor een moreel kompas als onderdeel van software-ontwerp. Het wordt nu aan de gebruikers overgelaten om het in te vullen.

Enfin. Technologie is inmiddels niet meer te negeren. Je staat als bedrijf buitenspel en je bent bijna naïef als je technische ontwikkelingen negeert. Niet alleen omdat snelheid en volledigheid een hoofdrol spelen maar nog meer vanwege de beleving tijdens de ‘Customer Journey’ die meer dan ooit een focus van de veeleisende markt en dus van de veeleisende ondernemer is. Een langs de drie genoemde assen ingerichte marktbenadering, is digitale transformatie.”

MetaFactory is geworteld vanuit deze basisprincipes en sluit aan bij ondernemers die dit begrijpen en willen realiseren. De ervaring is er en wordt uitgebreid met projecten die het waard zijn voor het voetlicht te komen.

In deel 2 gaan we dieper in op de behoefte, noodzaak en randvoorwaarden voor verandering van organisaties, en in deel 3 komen cases aan bod.

Cases

Onze referenties